企業組織能力提升與人才管理之道

戰略性人力資源管理

——企業組織能力提升與人才管理之道

【課程背景】

據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國的中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國約100萬家，是美國的10倍。細細分析，發現我國企業曾經做大的不少，但能持續發展由大到強的卻廖廖無幾，我國多數企業尤其是中小企業普遍生命周期不長或生存質量較差。這些盡管擁有好的產品、好的市場，但總是難以突破發展的瓶頸，長此以往便走了下坡路。

什么才是企業做強做大做久的關鍵要素？答案很簡單，就是：正確的戰略+高效的組織+優秀的人才。

戰略解決企業發展的方向性和策略性問題，組織解決企業資源分配與運營管理的效率問題，人才解決企業持續發展的競爭力問題。企業只有將戰略與組織管理、人才管理有機的結合起來，構建戰略性的人力資源管理機制與體系，夯實企業管理的基礎，才能實現做大、做強、做久的目標。

本課程從互聯網時代企業競爭的特點分析入手，深入剖析企業戰略與人力資源管理的本質，結合當今優秀企業的管理實踐，深入講解戰略性人力資源管理體系與機制的構建，幫助學員拓展視野、提升格局，掌握戰略性人力資源管理的策略與方法，突破企業發展與管理瓶頸，打造企業核心競爭力。

【課程收益】

1、幫助學員樹立戰略性的人力資源管理理念，掌握企業戰略解讀與分解的方法，能夠結合企業實際情況進行人力資源戰略制定、組織與人才規劃、戰略性人力資源管理體系搭建；

2、幫助學員掌握企業組織結構設計、組織制度體系設計、組織績效管理的方法，能夠根據企業經營目標進行組織與職位分析，合理進行組織結構、崗位及流程制度設計，提升組織運營的整體效率；

3、幫助學員掌握戰略性人力資源管理的基本技術，掌握現代企業人力資源管理的機制建設，掌握人才選拔、使用、激勵、培養的方法策略，促進人才與企業的共同成長，實現人力資本的增值；

4、幫助學員了解優秀企業的管理實踐，掌握人力資源管理實踐中典型問題的分析與解決方法，系統性提升企業戰略性人力資源管理的水平。

5、幫助學員拓展管理視野、提升管理格局，全面提升綜合管理素質，突破企業發展與管理瓶頸，打造企業核心競爭力。

【課程對象】

公司老板、總經理、副總經理、部門總監/經理、HR總監/經理/高級主管，以及希望提升人力資源管理視野與系統性能力的管理人員

【課程特色】

課堂講授50%+案例分析20%+互動提問/討論20%+實操演練10%，突出實戰性

【課程大綱】

第一單元 企業戰略與人力資源管理

一、新經濟時代的企業競爭與人力資源管理

1、新經濟時代的企業競爭特點

?數據為王

?速度致勝

2、新經濟時代的企業管理危機

?戰略混沌

?組織危機

?人才危機

3、新經濟時代的人力資源管理

?當今人力資源管理發展的主要趨勢

?戰略性人力資源管理的主要特征

?戰略性人力資源管理的關鍵要素

【應用工具】人力資源管理價值鏈模型

【案例分析】云技術時代的BAT、優步VS滴滴、10分鐘的悲劇、聯想的人力資源管理發展

【小組討論】誰打敗了沃爾瑪？如何打造企業競爭優勢？企業如何實現人力資本增值

二、企業戰略與人力資源管理規劃及轉型

1、企業戰略與人力資源戰略規劃

?企業戰略的解讀

?人力資源戰略的制定

?人力資源規劃的模式與方法

2、人力資源管理變革與HRBP轉型

?人力資源管理變革與三支柱模式創新

?HRBP轉型與角色定位

?人力資源如何成為業務伙伴

【應用工具】企業戰略分析表、人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式

【案例分析】云技術時代的BAT、優步VS滴滴、10分鐘的悲劇、聯想的組織變革之路、海底撈的組織力分析、中興、華為的人力資源變革與三支柱模式實踐、騰訊的SDC與阿里巴巴的政委模式創新、WK的內部合伙人制度、從人力成本控制看人力資源管理模式

【小組討論】什么是企業戰略？人力資源管理如何融入企業經營？三支柱模式的適用范圍

【實戰演練】找出角色短板：人力資源四角色評估調查

第二單元 戰略性組織效能提升管理

一、新經濟時代組織績效的爆發

1、組織績效爆發的基礎——正確的戰略選擇

?前提：找對風口、駕馭機會

?關鍵：把握藍海戰略的三要素

2、組織績效爆發的核心——組織能力的提升

?用戶導向與客戶導向

?標準化與差異化創新

?速度與敏捷性

3、組織效能提升的關鍵要素

?組織目標

?組織規則

?組織環境

【案例分析】柯達的隕落、諾基亞VS蘋果、小米VS華為、京東和順豐的藍海戰略應用

【小組討論】“找到風口”豬真能飛嗎？組織建設中用戶重要還是客戶重要？企業為什么會“職責不清”

二、公司治理模式與組織結構設計

1、公司治理模式的設計

?三種常見的公司治理模式

?公司治理模式設計的步驟

2、企業組織結構設計  

?組織結構的形式

?組織結構設計的方法

?崗位分析與崗位設計

【應用工具】經典組織理論

【案例分析】HW的柔性化組織設計、某公司的組織結構設計、某公司部門職能描述

【小組討論】如何選擇公司治理模式？如何進行組織結構設計？傳統科層制組織的優缺點？企業是否都需要進行“利潤中心”式組織設計

三、組織制度體系設計

1、組織制度建設規劃

?企業制度建設的常見誤區

?分類分層的制度管理體系

?組織制度設計的基本原則

2、組織制度設計的方法與技巧

?制度的績效——實現制度自動運行與自我管理

?制度的靈魂——定好組織制度的元規則

?制度的內驅力——組織制度的利益規則設計

【應用工具】囚徒困境、智豬博弈、不完全信息博弈

【案例分析】英國殖民政府的犯人船制度、二戰時盟軍降落傘的合格率檢驗制度、破廟和尚的分粥制度、某區域連鎖藥店的激勵政策、瀘州老窖的股權激勵、東方彩印與天源家具的制度設計咨詢項目分析、某定制家具的銷售提成與激勵規則、某商業綜合體的招商政策與博弈論

【小組討論】關聯性工作如何界定工作責任？如何讓責任落實到底？傳銷為什么能讓有些人瘋狂？天速物流司機的保費該由誰承擔

【實戰演練】某公司的制度問題分析與條款優化

第三單元 戰略性人才管理與機制建設

一、新經濟時代的人才管理策略

1、以人為本的人才運營思維

?從重視招聘到重視留人

?從雇傭關系到合作關系

?從擁有人才到使用人才

?從經理思維到老板思維

2、充分激發的人才運營策略

?重激勵而非重考核

?重賦能而非重管理

?重服務而非重管控

3、人才經營管理系統的構建

?三大技術

?四大體系

?五大機制

【應用工具】人才管理CARD模型、勝任力素質模型、精準獵才的4S模型、人才九宮圖

【案例分析】TOP500的留人方法、阿里管理修煉“九板斧”、華為干部轉身90天計劃/內部人才流動、海爾的官兵互選、萬科的合伙人制度、名企的人才眾包模式、豐田的人才精益模式、華為的人才管理

【小組討論】“草船借箭”對人才經營的啟示？如何HOLD住人心？如何讓工作更有樂趣？如何進行人才戰略分析？如何確定人才管理的優先順序

【實戰演練】企業核心人才激勵模式設計、人才戰略方案設計

二、人才牽引機制的建設

1、目標與責任牽引

?目標與KPI體系

?崗位說明書

2、人才的職業生涯規劃

?職業發展路徑設計

?職業發展層級設計

3、文化與價值觀牽引

?價值觀的識別

?企業文化建設

【應用工具】企業文化模型、達姆洛斯職業生涯成功公式、職業匹配/職業周期/職業發展理論

【案例分析】某公司KPI績效考核咨詢項目實例分析、華為的五級雙通道、阿里/德勝洋樓的文化建設

【小組討論】公司業績為什么上去了很快又下來了

【實戰演練】某企業高管崗位說明書修訂、某公司的企業文化診斷、某公司研發人才職業通道設計

三、人才激勵機制的建設

1、人才激勵的基本策略

?需求導向

?激勵效果最大化

2、人才的內在激勵

?基礎：塑造公平的工作環境

?關鍵：提升工作的快樂性

3、人才的外在激勵

?貢獻導向的分配機制

?長短期相結合的物質激勵

?合伙人制度與內部創業制度

【應用工具】需求理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、委托-代理機制、認知對比原理、德西效應

【案例分析】稻盛和夫“答案永遠來自現場”、Facebook“盡可能回答員工所有問題”、笑著離開惠普、海底撈的員工激勵、萬科的合伙人制度、谷歌OKR績效管理模式的啟示

【小組討論】“不花錢”如何做好人才激勵？高管獎金如何發

【實戰演練】高管長期激勵設計

四、人才吸引與任用機制的建設

1、戰略性人才吸引與招聘

?人力資源獲取的戰略性思考

?招聘戰略制定與實施策略

?戰略招聘的策略與方法

2、工作分工與授權

?正確分工的原則

?權利的類別

?權利監督的方法

3、人才培育與發展

?人才培育的兩個結合

?人才培育的三種方式

【應用工具】權利四象限、分權手冊、培訓績效模型、柯氏四級評估模型

【案例分析】可口與百事的招聘競爭策略、BD與AL的校園招聘策略、Siemens的招聘策略、華為的干部素質提升、GE的行動學習法、寶潔的戰略培訓體系

【小組討論】互聯網+招聘帶來的變化？如何提升招聘的合格率與準確率？如何使用有“瑕疵”的人才？該提拔誰？如何建立學習型組織

【實戰演練】某高管職位關鍵素質面試題設計、人才任用模擬決策、總裁的演講

五、約束與淘汰機制的建設

1、以KPI為核心的績效考核體系

?目標分解與KPI設置

?動態的考核激勵

?末位淘汰的注意事項

2、以任職資格為核心的職業化行為評價體系

?從勝任力素質到任職資格

?動態的任職資格管理

【應用工具】平衡計分卡（BSC）、主基二元考核法、量化積分考核法、任職資格模型

【案例分析】某500強公司的銷售考核難題、巧設權重推動績效改善、華為與騰訊的任職資格管理

【小組討論】如何提升不同崗位考核指標的區分度？不考核人才就不關注怎么辦？如何進行“末位淘汰”？能力素質模型與任職資格的區別

【實戰演練】關鍵崗位經營KPI設置、崗位序列劃分及職位矩陣設計

六、企業留人機制的建設

1、企業留人的基本策略

?留住關鍵崗位核心人才

?人才合理的內部流動

?人才退出機制建立

?構建和諧員工關系

2、留住人才的基本方法

?用事業和物質拴住人身

?用情感和文化留住人心

【案例分析】豐田的輪崗、華為的“洗沙子”運動、秦孝公與商鞅、徐庶進曹營、張良“招聘”劉邦、海底撈的留人、紐約市長的治理奇招

【小組討論】違紀的“好”員工如何處理？這些費用該由誰承擔